A Teoria das Expectativas de Vroom: Como a Percepção de Recompensas Afeta o Desempenho no Trabalho

A  motivação no ambiente de trabalho é um dos aspectos mais treinados na Psicologia Organizacional, pois está diretamente ligada ao desempenho dos funcionários, à satisfação e à produtividade. Diversas teorias surgiram ao longo do tempo para explicar como os indivíduos são motivados para alcançar os objetivos organizacionais e pessoais. Uma das teorias mais influentes sobre a motivação é a Teoria das Expectativas de Vroom , desenvolvida por Victor Vroom em 1964. Esta teoria oferece uma abordagem que relaciona as percepções dos funcionários sobre as recompensas às suas expectativas de desempenho, influenciando diretamente suas atitudes e comportamentos no trabalho.

O Fundamento da Teoria das Expectativas

A Teoria das Expectativas de Vroom é baseada na ideia de que a motivação de um indivíduo depende de sua percepção das relações entre esforços, desempenhos e recompensas. Em outras palavras, os funcionários são motivados a agir de acordo com a expectativa de que seus esforços levarão a um desempenho desejado e, consequentemente, a uma recompensa que seja significativa para eles. Para que a motivação seja maximizada, essas expectativas precisam ser positivas e realistas.

Vroom sugere que a motivação dos trabalhadores pode ser explicada por três componentes principais:

1. Expectativa: Refere-se à crença do indivíduo de que seus esforços resultarão em um bom desempenho. Se um funcionário acredita que, ao se esforçar mais, conseguirá alcançar um bom desempenho, a expectativa de sucesso será alta, o que aumenta a motivação para realizar uma tarefa. Por outro lado, se o funcionário acredita que seus esforços não serão específicos, a motivação será reduzida.

2. Instrumentalidade: É uma crença de que um desempenho conduz a uma recompensa desejada. A instrumentalidade reflete a confiança do trabalhador de que alcançar um bom desempenho resultará em benefícios tangíveis ou intangíveis, como bônus financeiros, promoções ou reconhecimento. Se a relação entre desempenho e recompensa for clara e confiável, a instrumentalidade será elevada.

3. Valência (Valência): A valência está relacionada ao valor que o indivíduo atribuído à recompensa. Ou seja, trata-se da percepção de quão desejada ou potencial é uma recompensa para o funcionário. As recompensas que têm uma alta valência são aquelas que são extremamente interessantes para o indivíduo, seja em termos financeiros, pessoais ou profissionais. Se a recompensa não for significativa, a motivação será fraca, independentemente da expectativa de desempenho ou instrumentalidade.

A Fórmula da Teoria de Vroom

Vroom desenvolveu uma fórmula para ilustrar sua teoria de forma mais clara. A motivação (M) pode ser entendida como o produto das três variáveis:

Onde:

• E (Expectativa): Probabilidade percebida de que o esforço atingiu o desempenho esperado.

• I (Instrumentalidade): Probabilidade percebida de que o desempenho à recompensa.

• V (Valência): Valor ou atração da recompensa para o indivíduo.

Essa fórmula mostra que, para que a motivação seja alta, três variáveis ​​precisam ser detalhadas. Se qualquer uma delas for baixa, a motivação total também será baixa. Portanto, uma organização que deseja aumentar a eficiência de seus colaboradores precisa garantir que eles percebam que seus esforços resultem em bom desempenho (expectativa), que esse desempenho seja recompensado com especial atenção (instrumentalidade) e que a recompensa seja suficientemente benéfica para eles (valência).

A aplicação prática da Teoria das Expectativas de Vroom pode ter impactos significativos sobre o desempenho organizacional, pois ajuda a entender as motivações dos colaboradores e a criar estratégias para maximizar os resultados. Quando as organizações implementam sistemas de recompensas claros e justos, alinham expectativas com recompensas tangíveis e garantem que os colaboradores sejam capazes de cumprir as metas condicionais, o desempenho organizacional tende a ser mais eficiente.

Além disso, a teoria oferece subsídios aos gestores na criação de programas de incentivo que considerem tanto o esforço quanto o desempenho. Ela também destacou a importância de manter uma comunicação transparente sobre como as recompensas são distribuídas, garantindo que os colaboradores saibam claramente como seus esforços podem ser recompensados.

1. Motivação e Satisfação no Trabalho

Organizações que aplicam a Teoria das Expectativas de Forma Eficaz podem esperar maior satisfação no trabalho. Quando as recompensas são percebidas como justas e alcançadas, os colaboradores se sentem mais satisfeitos com seu trabalho e com a organização. Isso pode reduzir a rotatividade de funcionários e aumentar o comprometimento organizacional.

2. Desempenho Sustentável

Com a teoria das expectativas, a motivação não é apenas uma questão de "recompensar" comportamentos, mas também de criar um ciclo sustentável de desempenho. Ao acompanhar as expectativas de desempenho com recompensas justas e valiosas, as organizações podem promover a melhoria contínua, buscando sempre maximizar o potencial de seus colaboradores e, consequentemente, o seu desempenho.

Conclusão

A Teoria das Expectativas de Vroom fornece um framework útil para entender como as percepções dos colaboradores sobre a relação entre esforço, desempenho e recompensas podem impactar sua motivação no trabalho e, por conseguinte, seu desempenho organizacional. Através da clareza nas recompensas, do fortalecimento da relação entre esforço e desempenho e da supervisão das orientações individuais, como as organizações podem melhorar suas estratégias motivacionais. Para os gestores, a teoria oferece insights profundos para aprimorar a liderança e a gestão de equipes, criando um ambiente de trabalho no qual os colaboradores se sintam motivados, valorizados e engajados com os objetivos organizacionais.

Referências

Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. Wiley.

Vroom, V. H., & Yetton, P. W. (1973). Leadership and decision-making. University of Pittsburgh Press.

Vroom, V. H., & Jago, A. G. (1988). The new leadership: Managing participation in organizations. 1  Prentice-Hall.